Tw-city.info

IT Новости
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Моделирование управленческого решения в социальной сфере

Разработка и принятие управленческих решений в органах государственной власти (на примере Государственного Областного Учреждения «Комплексный центр социального обслуживания населения»)

Управленческие решения в системе социального управления. Анализ системы управления социальной защиты (на примере Государственного областного учреждения «Комплексный центр социального обслуживания населения» г. Ревда). Проблемы социальной защиты населения.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Принятие управленческого решения — важнейший этап управленческой деятельности, реализации управленческих отношений и лидерских способностей каждого управленца. Итогом управленческой и организационной работы является управленческое решение [30, c.102].

Решение представляет собой такой акт органов управления или руководителя, в котором не только поставлена цель, но и сформулирован ряд задач, предусмотрены исполнители, выделены ресурсы (трудовые, материальные, финансовые), закреплена ответственность.

Решение принимается в тех случаях, когда выявлена проблемная ситуация. Она должна быть всесторонне исследована, определены причины и условия ее возникновения, собрана необходимая информация, найден ключ решения, оценены возможные последствия в изменении качества жизни людей и т.п. При подготовке решения выявляются те ограничения, в рамках которых реализуется цель, начинают решаться поставленные задачи. Эти ограничения могут быть внутренними (квалификация людей, наличие ресурсов, качество информации) и внешние (связи с внешним миром, связи с поставщиками, наличие инвесторов и т. п.).

Многообразию проблем соответствует многообразие решений. Специалисты выделяют такие решения, как экономические, социальные, политические, идеологические, государственно-правовые, стратегические и тактические, глобальные и специфические, концептуальные и программные, научно-обоснованные и эмпирические, интуитивные, рутинные и новаторские [23, с.37].

Совершенно очевидно, что можно выделить много стадий в подготовке управленческого решения (поиск проблемы, определение путей решения, выбор оптимального решения из имеющихся альтернатив, декларация решения и т.п.), т.е. целого блока. Рассмотрим основные этапы процесса принятия управленческих решений. Блок-схема процесса управления представлена на рисунке 1.1.

Первый блок этапов разработки управленческого решения включает такие этапы, как получение информации о ситуации, определение целей, разработка оценочной системы, анализ ситуации, диагностика ситуации, разработка прогноза развития ситуации. В состав второго блока этапов разработки управленческого решения входят генерирование альтернативных вариантов решении, отбор основных вариантов управленческих воздействии, разработка сценариев развития ситуации, а также экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий. Более адекватная оценка альтернативных вариантов управляющих воздействий может быть получена при использовании методов коллективного экспертного оценивания.

При подготовке и принятии решений используются современные научные и технические средства, методы исследования операций, системный анализ, моделирование, электронно-вычислительная техника. Для коллективных решений особое значение имеет совокупный коллективный интеллект субъекта управления, принимающего решения. Однако следует подчеркнуть творческий характер процесса подготовки и принятия решений, первостепенную роль личности человека, его управленческого интеллекта, профессионализма, воли и других личных и профессиональных качеств.

Любое решение связано с человеком, его творческой индивидуальностью, мотивацией к деятельности каждого. Без учета этого даже самое обоснованное решение не может быть принято, а тем более реализовано. Субъект управления, принимая решение, организуя его исполнение, руководствуется незыблемым принципом: решение должно быть «спроецировано» на человека, коллектив, организацию, затрагивать их коренные интересы, мотивировать их к деятельности. Поэтому важно способствовать тому, чтобы решение было принято людьми, и они осознали его необходимость. Конечно, может сложиться такая ситуация: решение правильное, даже инновационное, но сознание людей не готово к его восприятию, в нем преобладает приверженность к старым решениям, действуют стереотипы прошлого, эмоции преобладают над здравым смыслом. Но и в таком случае субъект управления проводит работу по инновированию сознания, постепенно добивается внедренческого эффекта средствами разъясняющих и обучающих технологий по изучению и инновированию общественного мнения.

Принятие решения можно определить как процесс неслучайного выбора действий. Осуществить выбор — значит, отдать предпочтение (в каком-то отношении) одному по сравнению с другим. Результатом процесса принятия решений является само решение. В сущности, решение — это такое ощущение субъекта, что процесс решения закончен и в результате этого он уже знает, как должен действовать, не только знает, что хочет в данной ситуации, но и приблизительно представляет, каким образом намерен достигнуть этого. С психологической точки зрения принятие решения — «волевой акт формирования последовательных действий, ведущих к достижению цели на основе преобразования информации в ситуации неопределенности.

Читать еще:  Элементы социальной коммуникации

Каждый, даже самый узкий, интервал любой деятельности состоит из ряда решений, принимаемых человеком в процессе выбора вариантов, целей и способов собственной деятельности. Управленческие решения отличаются от прочих тем, что являются двухступенчатыми. Руководитель в процессе руководства все время принимает решения, как он должен руководить, но в этих его решениях есть и «вторая ступень» — это решение о том, как должны действовать подчиненные.

Нет управленческих решений, которые имели бы только хозяйственные последствия. Решения всегда социальны, всегда воспитывают у подчиненных либо позитивные, либо негативные качества. Поэтому, принимая то или иное решение, руководитель должен иметь в виду двоякий эффект: производственно-экономический и социальный, нравственно-психологический. И оценкой оптимальности принятого им решения будут не только хозяйственные показатели, но и поведение работников при достижении ими производственных целей, мера их активности, инициативы.

В зависимости от того, в какой степени знаком с ситуацией субъект управления, принимающий решение, различают решения:

уверенности (детерминистские решения, когда известна ситуация и имеющие в ней место причинные зависимости);

риска (вероятностные решения, когда не известен хотя бы один из моментов, но известна и может быть подсчитана его или их вероятность, если такого рода случаи часто имеют место);

неуверенности (стратегические решения, когда принимающему решение ни один из указанных моментов не известен).

М. Вудкок и Д. Френсис различают управленческие решения в зависимости от относительной трудности проблем, требующих решения. Они выделяют и рассматривают четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки [22, с.142].

Уровень первый — рутинный. Принимая рутинные решения, руководитель ведет себя в соответствии с определенной программой, почти как компьютер, распознающий ситуации и поступающий заранее предсказуемым образом. Его главная функция в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуации, а затем взять на себя ответственность за начало определенных действий.

Уровень второй — селективный. На этом уровне руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме.

Уровень третий — адаптационный. На этом уровне руководитель ищет новое решение известной проблемы. Успех зависит от его личной инициативности и способности прорыва в неизвестное.

Уровень четвертый — инновационный. На этом уровне руководителю необходимо найти способы понимать совершенно неожиданные и непредсказуемые проблемы, решение которых зачастую требует развития в себе способности мыслить по-новому.

В таблице 1.1 объединены четыре уровня принятия решений и ключевые навыки, необходимые руководителю. Руководителям, работающим над принятием решений высокого уровня, требуются также и навыки более высокого уровня.

Полезно выделить также решения: единоличные (принимаемые руководителем единолично) и коллегиальные (принимаемые руководителем с привлечением подчиненных).

Причем в зависимости от «удельного веса» единоначалия и коллегиальности в принятии решении выделяются пять типов принятия решений:

единоличное принятие решений без предварительных консультаций с сотрудниками и последующего их информирования;

единоличное принятие решений с последующим информированием подчиненных;

единоличное принятие решений с предварительными консультациями в коллективе;

принятие совместных решений с сотрудниками;

полная передача подчиненным функции принятия решения.

Уровни принятия решений и ключевые навыки, необходимые руководителю

МОДЕЛИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ;

Моделирование заключается в построении системы знаков (символов, формул, матриц, слов, графиков), которые воспроизводят исследуемый объект и с помощью которых можно выявить его свой­ства, недоступные при изучении любым другим способом. Таким образом, моделирование позволяет получить новую информацию о свойствах исследуемого объекта на основе особого рода обработки ипредставления существующей идоступной информации. Главной проблемой при этом остается проблема обеспечения соответствия структуры и свойств модели структуре и свойствам реального эко­номического процесса, явления или объекта, т.е. проблема изомор­физма. Если модель изоморфна и имитирует наиболее существенные характеристики объекта и при этом для своего построения исполь­зует доступный инструментарий, то можно значительно сократить затраты ресурсов, в том числе времени, на изучение характеристик экономического объекта. С помощью моделей можно также исследо­вать процессы в будущем, формировать варианты стратегии и отби­рать из них наиболее эффективный вариант.

Читать еще:  Социальную среду разделяют на

В основе построения имитационных моделей организации лежит cбор, обработка, анализ и интерпретация информации о количественных характеристиках экономического процесса. Качественные характеристики моделируются только в той мере, в какой они могут быть выражены, как показатели вектора меры какого-либо явления дли процесса.

Для того чтобы модель была изоморфна исследуемому объекту, необходима прежде всего классификация моделей организаций, функционирующих в сложных информационных условиях, когда эти условия изменчивы, противоречивы, разнонаправленны.

Моделирование процессов поведения организации показывает, ito в этой области созданы два класса моделей организаций — экономические (управленческие) и исследовательские (экономико-математические).

Экономическая модель организации — это комплекс технико-технологических, организационных, финансово-экономических и иных документов, с помощью которых имитируется реальное состояние организации. Такая модель представляет системный пакет информации о факторах, параметрах, критериях оценки деятельно­сти организации во времени, в разрезе его функциональной деятель­ности. К классу экономических моделей относятся:

Перечисленные группы моделирующих документов дают полное представление специалисту о состоянии реального объекта.

Следует отметить, что перечисленные группы экономических моделей дают более полную информацию об организации, чем ее натурное изучение. Кроме того, без изучения этих моделей любое натурное исследование организации, а тем более группы организа­ций мало что дает для выработки управленческих решений из-за сложности обобщения информации. Приведем основные характери­стики и параметры каждой из перечисленных групп моделей, дела­ющих их изоморфными конкретной организации и определяющих область их использования для стратегического, инновационного и оперативного управления.

Паспорт организацииимеет следующую структуру.

1. Общие сведения об организации.

1.1. Полное и сокращенное наименование.

1.4. Фамилия, имя, отчество руководителя.

1.5. Год создания.

1.6. Форма собственности.

1.7. Организационно-правовая форма.

1.8. Сфера деятельности.

1.9. Основная продукция (услуги).

2. Краткое описание миссии (философии) организации.

2.2. Направленность (коммерческая, социальная, связанная с государственными интересами).

2.3. Степень согласованности с приоритетами: федерального уровня;

субъекта Российской Федерации; муниципального образования.

2.4. Концепция развития.

2.6. Ожидаемые рынки и их объемы.

3. Производственный аппарат.

3.1. Структура основных фондов (технологическая, воспроиз­водственная).

3.2. Технико-технологическая база.

3.3. Производственная структура.

3.4. Преимущества и пути их реализации.

4.1. Организационная структура управления.

4.2. Кадры (состав, структура).

5. Материальные потоки.

6. Финансовые потоки: доходы;

7. Экологическая характеристика производства.

Наиболее существенными признаками модели «План»являются те, что эта группа моделей предполагает существование действующей системы, для которой разрабатывают форму задания цели, определен­ный порядок действий по ее достижению, необходимые для этого ресурсы.

План в зависимости от уровней системы управления организа­цией может быть стратегическим, инновационным и оперативным (бизнес-план).

В стратегическом плане вырабатывается реакция предприятия на изменения во внешней среде, корректируются цели деятельности в соответствии с его миссией, выбирается стратегия поведения на рынке на определенный период времени.

В инновационном плане <проекте) реализуется набор целевых установок принятой стратегии, предусматривается адаптация к из­менениям во внешней среде, происходящей дифференциации в ры­ночном пространстве, формируются целевые установки для функций деятельности организации.

В оперативном плане <бизнес-плане) в пределах целевых установок разрабатывается план производственно-хозяйственных и финансо­вых операций по всем подразделениям организации.

Читать еще:  Регулирование социальных отношений примеры

Таким образом, стратегическое и инновационное планирование (моделирование) решает вопросы повышения эффективности деятельности организации, ориентируясь на условия внешней среды (рыночного пространства), а оперативное (бизнес-планирование) — на внутреннюю среду организации.

В процедурах моделирования при разработке планов участвуют следующие элементы определения системы управления: время, цель, система целей (задач), вероятность цели, оценка цели, ресурсы, пос­ледовательность действий, мероприятия, состояние среды.

К этой группе моделей следует отнести план антикризисного (внешнего) управления, который разрабатывается и осуществляется при процедуре банкротства. Учитывая, что банкротство — часто встречающееся явление в рыночной экономике, в классификации модель «План антикризисного управления» выделяется в качестве са­мостоятельной.

Модель «Прогноз»(индикативный план) отображает действующую систему управления в будущем. Этот вид моделей является исследо­вательским инструментом. С его помощью становится возможным расширить сведения о потенциальном уровне рассматриваемой орга­низации. Этот тип моделей используется на стратегическом уровне управления организацией.

Разработка модели прогноза основывается на использовании сле­дующих элементов определения экономической системы: время, ог­раничение времени, цель, оценка цели, вероятность достижения цели, мера цели, область общественно полезных целей, ресурсы, вероятность поддержки целей, последовательность действий, пути достижения цели, состояние внешней среды.

Модель «Программа»во многом аналогична плану. Ее отличие от плана состоит в том, что программа не предполагает заранее име­ющихся исполнителей, поскольку последние определяются в процессе реализации программы. В этом аспекте программа близка прогнозу. Программа является не просто моделью задания целей, но и моделью задания организационной структуры управления, возможно новой, которая должна достичь поставленную цель. Поскольку модель-про­грамма примыкает, с одной стороны, к плану, с другой — к прогнозу, постольку она опирается при своей разработке на большое число эле­ментов определения системы управления. К таким элементам отно­сятся: время, ограничение времени, цель, система целей, оценка цели, достоверность цели, замысел цели, ресурсы, вероятность поддержки ресурсами, последовательность действий, вероятность и пути дости­жения цели, траектория достижения цели, варианты реализации цели, согласование действий, состояние среды, воздействие на среду, пос­ледовательность изменения системы.

Для имитационного моделирования можно использовать экономические модели, получившие название «Балансы».Наиболее важной из этой группы моделей является «Бухгалтерский баланс» форма № 1). Только с помощью бухгалтерского баланса становится возможным осуществить анализ финансово-хозяйственной деятельности организации, оценить его экономическую устойчивость рыночном пространстве.

Анализ баланса можно произвести следующими методами:

• без предварительного изменения состава балансовых статей;

• по уплотненному сравнительному аналитическому балансу, в котором агрегированы некоторые однородные по составу эле­менты балансовых статей;

• путем корректировки баланса на индекс инфляции.

В процессах принятия управленческих решений эффективен метод сравнительного аналитического баланса, схема построения которого приведена в табл. 11.2. Его получают путем уплотнения отдельных статей и дополнения показателями (динамики и структурной динамики). Приведенная схема построения бухгалтерского баланса позволяет систематизировать расчеты, которые осуществляют аналитики, и включать в исследование показатели горизонтального и вертикального анализа.

Класс экономико-математических <исследовательских) моделей формируют так называемые неформальные модели, т.е. такие модели, которых наряду с документально подтвержденной (объективной) информацией может встретиться субъективная информация, полученная исследовательскими путями.

Экономико-математические модели представляют второй класс имитационных моделей. Их можно свести в классификацию, отличие от корой состоит в совместной группировке по признакам экономических и экономико-математических моделей (табл. 8.3) и использовании классификационных признаков для группировки моделей.

Таким образом, имитационное моделирование динамики функционирования организации позволяет определять близкие к оптимальным результаты управленческих решений, задавать их в качестве плановых целей, прогнозировать динамику фактических результатов, вычислительные эксперименты на основе системы имитационных моделей, управленческих и исследовательских, делают возможным ценить отклонения от поставленных целей и тем самым реализовать «идею» управления по отклонениям на этапе прогнозирования последствий альтернативных управленческих решений. Это позволяет повысить эффективность принимаемых управленческих решений процесса управления в целом.

Схема построения аналитического баланса

Классификация имитационных моделей предприятия

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector